El reto del modelo híbrido, ¿cómo no perder la conexión con tus colaboradores?

Ya no es opción volver a las “viejas” prácticas. Hacerlo generaría frustración en los equipos y la consecuente pérdida de talento, escribe Carlos Zegarra, de PwC.

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Foto: Shutterstock

Si después de dos años de múltiples desafíos que han transformado la gestión del talento tratamos de regresar a las prácticas que teníamos antes de la pandemia, creo firmemente que estaremos perdiendo una oportunidad valiosísima de definir y crear una estrategia con lo mejor de ambos mundos: el escenario antes de la pandemia y lo que estamos viviendo actualmente.

Desde el punto de vista de la fuerza laboral hemos pasado por diferentes ciclos durante este periodo. De la noche a la mañana cambiamos a un entorno virtual. Si bien algunas organizaciones estaban más o menos preparadas que otras desde el aspecto tecnológico, otras tantas no estaban preparadas desde un punto de vista de liderazgo y cultura.

Durante este periodo se activaron varios modelos y pudimos entrar en una dinámica de trabajo virtual. En este contexto, una de las mayores preocupaciones durante el primer semestre del año 2020 -inicio de la pandemia- fue la productividad. En cambio, a finales del año pasado la visión se transformó, porque observamos un balance, incluso, en varios casos y para varias organizaciones, la productividad se incrementó.

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Ahora queda un tema por resolver después de estos años de aprendizaje: ¿Cómo hago que mi personal no sienta desconexión con mi compañía trabajando en forma virtual? Ya vimos que no es opción volver a las “viejas” prácticas. Hacerlo generaría frustración en los equipos y la consecuente pérdida de talento.

Enfocándonos en lo aprendido y para lograr la mejor combinación de las prácticas pre y post pandemia, recomiendo a las organizaciones hacerse seis preguntas que las ayudarán a estructurar su estrategia en términos de gestión de talento:

1. ¿Cómo y dónde será realizado el trabajo?

Durante los últimos meses diversas empresas han expresado su deseo por instaurar modelos híbridos de trabajo, pero algunas lo están haciendo aplicando un enfoque demasiado simplista que más adelante puede generar complejidades mayores: dichas empresas están estableciendo solamente cuántos días a la semana los empleados deben asistir a la oficina y con qué tipo de tecnología para desempeñar su trabajo.

Hacernos esta pregunta correctamente implica de que primero identifiquemos, dentro de la organización, qué tipo de trabajo debe llevar a cabo el talento para poder cumplir con los objetivos de la empresa –éstos pueden estar relacionados con establecer una mayor cercanía con el cliente final o con el desarrollo de canales digitales, generar productos personalizados o incrementar la eficiencia de costos, entre otros–. Se trata de definir cuál es el rol – operativo/transaccional o de planificación/servicio al cliente, etcétera – que debe tener cada equipo de trabajo para cumplir con mi estrategia de negocio. Caracterizar los diferentes roles me permitirá identificar las funciones que requieren un expertise en particular y el modelo de entrega de servicio que debo aplicar. Por ejemplo, si algunos roles están basados en reglas standard o son muy transaccionales, se podría estructurar un centro de servicios compartidos que me permita realizar dichas actividades con un alto nivel de estandarización y sin importar la ubicación geográfica donde se encuentra el talento.

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2. ¿Cómo ofreceré una experiencia diferenciada al talento?

Estamos en el medio de una guerra de talento. A raíz de la pandemia se ha enfatizado la necesidad de diferenciarse como compañía de los competidores, y de ofrecer una experiencia personal para atraer al mejor talento. Responder a la primera pregunta también nos ayudará a comprender las diversas opciones que puedo ofrecer al personal. Dar alternativas. Cuando se reconoce que las necesidades son diversas –por lo que ofrezco modelos diferentes– comienzo a ofrecer experiencias diferenciadas en todo el ciclo de vida de los colaboradores; incluso desde la búsqueda del nuevo talento, en la redefinición de los modelos de capacitación, en la manera de realizar el trabajo y en la forma de evaluar su desempeño, entre otros.

3. ¿Mi estrategia de talento es adecuada para el futuro?

Cuando hablamos de estrategias de talento para el futuro debemos pensar en la alineación de tres elementos: talento, tecnología e infraestructura. Esto nos permite, no sólo considerar las diferentes expectativas y necesidades que tienen las personas, sino evidenciar cómo utilizo los datos que llegan de diversos canales para entender en tiempo real las diferentes necesidades de mi talento. Estos datos también me permiten conocer si estoy cumpliendo o no con las expectativas de experiencia de los empleados. Se trata de co-crear una estrategia en conjunto con el propio talento.

4. ¿Tenemos una estrategia de tecnología adecuada para el propósito organizacional de la compañía?

Esta pregunta nos debe ayudar a identificar si la tecnología que estamos por implementar permite asegurar aspectos adecuados de movilidad, de trabajo virtual, de eficiencia, de colaboración y de aspectos de seguridad. En particular, este último punto es una preocupación relevante. Y no se trata sólo de adquirir el software adecuado, sino de instaurar estrategias de ciberseguridad con el personal. El tipo de tecnología deberá responder a las necesidades del rol y de la estrategia. No obstante, también tendrá que considerar la brecha generacional en el uso de ciertas tecnologías, y enfocarse en disminuirla.

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5. ¿Qué papel deberá desempeñar la oficina física?

La estrategia de infraestructura será consecuencia de haber respondido a las interrogantes anteriores, y deberá satisfacer las necesidades de los modelos definidos. No tiene sentido que los colaboradores acudan físicamente a una oficina para realizar las mismas actividades que pueden llevar a cabo de manera remota. Se requiere definir el “cómo volver” y “porqué volver”. No se trata de no regresar a la oficina; se trata de definir una estrategia de infraestructura que responda al modelo de trabajo que establecimos para cumplir con nuestra estrategia corporativa ofreciendo al mismo tiempo experiencias diferenciadas para nuestro talento.

6. ¿Cómo fortalecer aspectos de colaboración, comunidad y compromiso?

Nos referimos a comprender cuáles serán los mecanismos para asegurarse de que el personal continúe conectado con el propósito de la compañía, o cómo se deberá redefinir el propósito para que vaya de acuerdo con las nuevas necesidades del modelo de gestión del talento. Las acciones por tomar deberán permitir a los líderes gestionar los grupos de talento de formas diversas bajo los modelos híbridos que se hayan definido.

Las personas deben estar en el centro de la estrategia, y ahí deben continuar. Para este objetivo, el rol de los líderes es fundamental, porque son ellos los que deberán demostrar aquellos comportamientos críticos que se deseen impulsar en la organización. De nada servirá establecer nuevos modelos híbridos si tenemos líderes que no pueden abandonar viejas costumbres, como por ejemplo aquellos que consideran que si no ven a sus equipos sentados en sus escritorios significa que no están trabajando. El punto medular es que cualquier modelo que se defina deberá estar acompañado del compromiso de los líderes y de los comportamientos que los mismos impulsan permanentemente.

Las estrategias de talento no son estáticas, deben estar vivas, y deberán responder a las necesidades actuales–muy específicas de cada organización–. Aferrarnos a las viejas prácticas prepandemia nos podría llevar a la pérdida de talento clave –hoy tan escaso– y ávido de experiencias diferentes.

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