Cómo reclutar al talento directivo de tu empresa; ni “corazonadas” ni “dedazos”
Un puesto de dirección y de alta dirección -y hasta una gerencia- necesita primordialmente de habilidades blandas y de un auténtico liderazgo; tienes que saber cómo medirlas.
CIUDAD DE MÉXICO. Elegir al talento adecuado de una empresa es todo un arte, pero todavía más cuando se trata de hallar al personal ejecutivo o de nivel directivo que guiará a la organización al cumplimiento de sus objetivos y que, por lo tanto, debe contar con excelentes habilidades blandas y un liderazgo poderoso. En este caso, el reto se vuelve mayor y la selección no debería dejarse a una corazonada o a un ‘dedazo’.
En la actualidad, existe una alta demanda en el mercado nacional para cubrir posiciones específicas como gerencias o direcciones de finanzas, de auditoría financiera, de ventas, comerciales, de comercio electrónico, de mercadeo digital y redes sociales. Pero estos cargos no pueden cubrirse tan fácilmente como los puestos operativos, comenta Beatriz Robles, directora de Operaciones de Manpower México, en entrevista para Dalia Empower.
La razón es que, además del conocimiento técnico requerido según las labores a desempeñar y la experiencia profesional, un puesto de dirección y de alta dirección necesita de habilidades blandas -o life skills, como las llama Dalia Empower- tales como resolución de problemas, toma de decisiones, pensamiento crítico y analítico, así como enfoque en resultados, por mencionar algunas.
Dalia Empower es una organización global que transforma personas y empresas a través del desarrollo de habilidades blandas -habilidades de vida o life skills, como las llama Dalia- y de un acompañamiento hacia una cultura diversa, igualitaria e inclusiva.
“Cada vez que vas yendo más arriba en la escalera corporativa, las habilidades técnicas tienen un menor nivel de importancia, que aquéllas que son de liderazgo, obviamente, y aquellas que son conductuales”, refiere en entrevista Olivia Segura, socia de asesoría en Capital Humano y Gestión de Talento de KPMG, empresa de consultoría.
Lo anterior no significa que el conocimiento técnico sea desdeñable; nada más lejano a eso, sino que simplemente no es suficiente para contratar a una persona directora de área o, incluso, a una gerencia que se va a enfrentar a un entorno de negocios cambiante y lleno de desafíos, explica Mayra Ortega, directora general de Lucas5, compañía de selección y reclutamiento de personal. La selección de un talento directivo idóneo es esencial porque la persona líder “personifica los valores y comportamientos que van a permear al resto del equipo y a la marca de la empresa”, dice Olivia Segura.
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Talento de casa o externo
Las empresas tienen dos opciones para cubrir los puestos vacantes de nivel ejecutivo o directivo: ascender a alguien de la misma organización o bien contratar a una persona candidata externa. Todo depende de los recursos económicos de la compañía y del sentido de urgencia.
“Digamos que muchas [organizaciones] lo hacen internamente, muchas también salen a buscar; depende de la cantidad de recursos que existan en las áreas de recursos humanos para hacer esta tarea, y también depende de la velocidad con la que requieran que la persona llegue. Cuando se requiere una mayor velocidad, normalmente recurren a un externo, a una firma especializada”, explica Beatriz Robles.
Cuando las empresas tienen dudas sobre las capacidades de las personas candidatas internas, lo más probable es que busquen a una externa; ya sea por su cuenta o con apoyo de “head hunters”, agrega Mayra Ortega.
Pero independientemente de lo que las organizaciones decidan hacer, “no deben creer que, porque ya es parte de la empresa, cualquiera va a tener el pase directo hacia la posición ejecutiva”, advierte Olivia Segura.
Tanto las personas candidatas “de casa” como las externas deben sujetarse a un riguroso proceso de selección, con exámenes y entrevistas, porque el riesgo es elegir a alguien, aparentemente muy preparada, pero que no responde a las necesidades de la compañía.
Generalmente, las empresas pequeñas y medianas consiguen a su talento ejecutivo “en casa” para ahorrarse gastos por un proceso de búsqueda, pero lo ideal es que formulen protocolos estandarizados y medibles para que puedan conseguir “al talento indicado con esta combinación exacta de habilidades, experiencia y visión estratégica”, dice en entrevista Ivette Rubio, gerente de Relaciones Institucionales de OCC Mundial.
A “la caza” del talento de alta dirección
Hoy día, Manpower México recibe solicitudes para cubrir un promedio mensual de 200 puestos de responsabilidad, entre altos ejecutivos y mandos medios. Además de las posiciones relacionadas con ventas o finanzas, otra de las áreas de mayor interés es el análisis de datos, precisamente porque esta disciplina ayuda a las empresas a tomar decisiones, comenta Beatriz Robles.
Una de las formas más comunes de buscar al talento de alta dirección consiste en el “mapeo del mercado”, es decir, identificar candidatos que estén contratados con otra empresa. “Lo que hacemos, a través de medios digitales, es contactar con este candidato y tener una primera charla para saber si está interesado”, refiere Beatriz Robles.
Otras formas de identificar prospectos externos consisten en las bolsas de trabajo, en las cuales se pueden hallar candidatos potenciales para cubrir el puesto ejecutivo vacante, explica Ivette Rubio. Pero si las empresas son de la idea de ascender personal “de casa” a cargos ejecutivos, lo preferible es que organicen planes de carrera para preparar a los futuros líderes, con el apoyo de mentores que les den seguimiento. En su defecto, se pueden hacer rotaciones de personal, de manera que los ejecutivos en ciernes conozcan todas las áreas de la empresa.
De esta manera, las empresas se pueden cerciorar que su talento está debidamente capacitado para tomar las riendas en un momento dado.
“He sabido de gente que empezó en una coordinación y luego pasó a marketing, ventas y después llegó a recursos humanos; con la experiencia que tenía de todas las áreas logró ser gran jefe de recursos humanos”, comenta Ivette Rubio.
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Todo se puede medir
A diferencia del reclutamiento de personal operativo, la contratación de un alto directivo de empresa implica un proceso más largo, que abarca varias rondas de entrevistas, exámenes psicométricos y verificaciones en el mercado laboral, por lo que puede tardar, desde tres meses, cuando más rápido, hasta seis, ocho meses o más tiempo.
Las especialistas consultadas manifestaron que las empresas chicas pudieran tomar ideas de estos procesos de selección y reclutamiento, en aras de tomar una decisión objetiva y no tanto por “mera corazonada”.
“Las habilidades [de los prospectos de ejecutivos] las detectamos a través de evaluaciones psicométricas y de entrevistas por competencias y, por supuesto, otro punto importante, sin duda, seguirán siendo las referencias que podamos obtener de los candidatos”, explica Beatriz Robles. Mediante las pruebas psicométricas se puede obtener información de la personalidad de los candidatos y sus reacciones ante las situaciones de estrés; qué tan resolutivos son para tomar decisiones y su disponibilidad para trabajar en equipo.
Pero también son relevantes las rondas de entrevistas, que pueden ser desde tres a siete rondas, con diferentes personas como el equipo de recursos humanos, los directivos que serán jefes del prospecto, ejecutivos que estarán al mismo nivel del prospecto, los empleados que serán sus subordinados, incluso algunos clientes y hasta los integrantes del Consejo de Administración. Existen casos en los que el Consejo toma la decisión final.
Asimismo, se realizan entrevistas por competencias, en las que se plantean situaciones a las que pudiera enfrentarse el prospecto.
Por ejemplo “una situación en la que pudieran estar confrontados los objetivos del candidato con los de alguien más de la empresa; vamos a decir que estén en competencia o en conflicto”, y lo que se esperaría del aspirante es que explicara “cómo visualizaría una solución en donde ambas áreas consigan sus resultados”, comenta Olivia Segura.
Las preguntas también deberán estar orientadas hacia las experiencias laborales o de negocios del pasado, porque serán reveladoras. Mayra Ortega pone como ejemplo formular preguntas sobre los desafíos que generó la contingencia sanitaria y los medios de solución. “Si me dice el candidato que cuando acabó la pandemia perdió a 40% de sus clientes, quiere decir que tomó decisiones incorrectas”.
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