CIUDAD DE MÉXICO. Con la irrupción de la pandemia, millones de líderes de organizaciones en el mundo se han visto obligados a embarcarse en procesos de transformación que, tras dos años de crisis sanitaria y económica, aún no culminan y cuyo fin parece lejano ante la incertidumbre que tampoco termina todavía. ¿Cómo pueden lograr una transformación exitosa y sostenible?

De acuerdo con la consultora de negocios McKinsey & Company los líderes requieren 3 cosas: Compromiso; Ir con Todos al Frente de la batalla, y una Nueva Manera de Trabajar.

En 2019, la firma consultó a 12 de los CEO (chief executive officer) más exitosos del mundo y les preguntó cómo habían vivido la experiencia de la transformación a lo largo de sus carreras y qué herramientas les fueron útiles. Todo esto, tomando en cuenta una definición clara aportada por McKinsey de la palabra transformación: "un programa intensivo dirigido a optimizar el desempeño y la salud de toda la organización". Y en ese sentido, advierte "muy pocos CEO's han logrado completar una transformación sostenible y a escala en sus empresas, y mucho menos una pluralidad de ellas".

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Luego de las 12 entrevistas, la firma se dio a la tarea de analizar y agrupar las principales ideas y contrastarlas con datos. Este fue el resultado:

1. Comprometerse con la transformación

Esto requiere activar tres procesos:

• a) Tener la convicción de que la empresa necesita cambiar. En todas las transformaciones analizadas, el o la CEO entrevistados tuvo claras las amenazas y/o las oportunidades que enfrentaban sus empresas. Y todos fueron capaces de expresar con claridad las razones por las que era necesario un cambio.
• b) Encuadrar la transformación como la búsqueda de un nivel de desempeño superior. Antes de iniciar una transformación, los y las líderes reconocen que el modo de trabajar existente no permite alcanzar los objetivos deseados ni avanzar hacia un desempeño más alto. La transformación es visualizada, por una parte, como una forma de generar valor y de acelerar la tasa metabólica de toma de decisiones y ejecución dentro de la compañía; y, por otra, como el inicio de un viaje sin final hacia la excelencia continua.
• c) Plantear una ambición exigente pero inspiradora. Las y los CEO's creen que es clave fijar una aspiración muy alta para demostrar que la transformación es diferente de las iniciativas previas y para orientar a la compañía hacia un nuevo y más alto potencial. "Esta ambición también debe incorporar todas las palancas de creación de valor: expansión de márgenes mediante mejoras de los ingresos, capital de trabajo, reducción de costos operativos y CapEx. La primera de éstas puede ser la fuente menos esperada de valor de la transformación: nuestros estudios indican que, en promedio, cerca de 40% del valor de los programas proviene de elementos relacionados con el crecimiento y los ingresos", explica McKinsey.

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2. Liderar el esfuerzo desde el frente

Las sugerencias planteadas son 4:

• a) Demostrar compromiso auténtico involucrándose en todas las actividades y detalles. Básicamente esto es ejercer un role modeling bajo el cual el o la líder no delegan su responsabilidad en la transformación, sino que dedicaron tiempo real todos los días y la impusieron explícitamente. "Nuestra investigación demuestra que las transformaciones quintuplican sus oportunidades de éxito si los líderes modelan los cambios, y tienen dos veces y media más probabilidades de alcanzar los objetivos cuando los líderes dedican más de la mitad de su tiempo a ellas", menciona la firma de consultoría.

• b) Involucrar a todos. Los objetivos y los plazos ambiciosos en las transformaciones requieren un equipo grande para ejecutarlas.

• c) Crear disciplina en la ejecución con foco en las actividades inmediatas. Si el equipo concentra su percepción solo en el esfuerzo con la idea de que es inviable, habrá problemas. Deberá tener claro que el esfuerzo será exitoso solo si ponen atención en el paso siguiente y luego el siguiente. Para ello debe generar, primero, ideas que den pie a iniciativas. Con el curso de las semanas, las iniciativas llegarán a convertirse en un plan realista con metas y ejecutables. El proceso así se divide en velocidades que propician la tendencia a la acción y a generar el cambio.

• d) Desarrollar una voz como equipo de liderazgo. Esto requiere que el propio líder reconozca sus debilidades y trabajar de manera individual con cada uno de los miembros del equipo para convencerle de hacer el recorrido de la transformación. Eso estimulará el esfuerzo adicional que deben hacer las personas. Si observan debilidad en la o el líder, no tendrán disposición.

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3. Afianzar una nueva manera de trabajar

• a) Invertir en las personas y en la cultura desde el primer momento. Una transformación exitosa impone cambios profundos en la cultura de la organización y atenderlos a la mitad o al final del proceso, o desatenderlos por completo, pueden hacer fracasar la sostenibilidad del cambio.

• b) Lograr que cada empleado se identifique personalmente. La clave es empoderar al empleado, que la transformación lo toqué personalmente y que, incluso, desarrolle capacidades nuevas que le ayudarán el resto de su carrera.

• c) Flexibilizar la nueva disciplina de ejecución para enfrentar los desafíos futuros. Mantener la disciplina en la ejecución es también un objetivo de la transformación, pues todo el tiempo se presentan desafíos difíciles y todos los equipos de la organización deben estar listos. Esto significa que siempre debe estar funcionando el motor de mejora continua. "No hay una aspiración de estado futuro porque siempre se plantean nuevas metas", cita McKinsey a uno de los CEO's entrevistados y agrega como dato relevante que 3 de 4 cuatro empresas utilizan la metodología de transformación y lo siguen haciendo varios años después para mejorar el negocio.

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