Para que una empresa logre superar los retos alrededor de la fuerza de trabajo que exige una nueva época y perfilar los puestos que necesitan replantearse, deberá contar con un liderazgo con mayor capacidad de adaptación y transformación. Si desde las sillas directivas no existe la apertura para reconfigurarse, será complicado que también suceda en el resto de sus áreas.

¿En qué consiste este nuevo paradigma?

Existen ya algunas señales que indican hacia dónde se dirige este camino, gracias a un replanteamiento que surgió con las empresas tecnológicas que ahora dominan la industria, pero en principio fueron emprendimientos que intentaron romper con un modelo de empresa heredado desde sus abuelos, como lo hizo Google.

Pero también -es imposible no mencionarlo-, gracias a las medidas relámpago que la crisis sanitaria por el virus de COVID-19 ha provocado. ¿Qué es lo que puede rescatarse y considerarse como indicadores sobre los líderes del futuro?

Adiós a la figura del "gran hombre" en la cima

Y no me refiero únicamente al concepto, bastante obsoleto, de que los hombres son mejores directores que las mujeres, un prejuicio que está presente en cada ámbito profesional y que es fácil de desmontar con ejemplos puntuales.

Las personas en los puestos directivos han comenzado a comprender que, a pesar del éxito que ha tenido la historia del líder que llega a la cima en solitario, no es una representación real de su propia carrera.

Ningún ser humano puede trabajar sin ayuda de nadie y alcanzar sus objetivos. Como dicen Ancona y Backman en It’s not all about you, publicado en el Harvard Business Review, "las nuevas prácticas de liderazgo confían menos en la eficacia individual de unos cuantos ‘grandes hombres’ y más en la colectiva de redes de trabajo formales e informales".

¿Es este cambio tan revolucionario como la creación de la línea de ensamblaje? Según el CEO de Cisco, John Chambers: sí.

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Cuidado de la esencia de la empresa

Mantener el espíritu que inicia cualquier emprendimiento es una labor complicada. Simplemente desde su gestión, no es lo mismo administrar los recursos humanos de una plantilla de apenas una decena de empleados, a una que incluye a gente en distintas partes del país o del mundo. A medida que haya más flujo de dinero, habrá también un crecimiento en otros apartados que obligarán a replantear algunos aspectos originales.

Y no está mal, pero es importante evaluar lo que debe mantenerse también, que es lo que habría logrado, en principio, el éxito de cualquier proyecto. Un ejemplo de esto es Google. Cuando se convirtió en empresa pública (es decir, comenzó a ofertar activos en la bolsa de valores) en 2004, envió una carta a sus inversionistas potenciales para aclarar una cosa: su cultura de creatividad y de enfrentamiento a los retos no iba a cambiar para darle prioridad a la estructura estandarizada que se espera de una organización que pasa por esta etapa.

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Este tipo de acciones no solo mantienen el distintivo de una empresa, sino también mantienen el compromiso de sus colaboradores y aumentan su entusiasmo. Lo que nos lleva al siguiente punto.

Ser humano

Sobre todo cuando el panorama no luce prometedor, es posible que mucha gente mire a las y los directores en busca de respuestas y certidumbre. Mientras tanto, los correos aumentan al doble, hay más solicitudes para juntas y el tiempo para cumplir con todo se ve reducido. Los puestos directivos no son necesariamente más relajados que los operativos.

Por eso es tan beneficioso que la figura estoica, carente de emociones y eterna de un director, sea reemplazada por lo que realmente es: una persona que también necesitará tiempo libre, espacio para pensar y aprender de sus propios errores.

Si eso se promueve desde el inicio, habrá una mejor oportunidad para demostrar empatía, involucrarse con sus empleados y tomar decisiones más fáciles de comprender (y, en consecuencia, de llevar a cabo).

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Las nuevas generaciones aprecian mucho este tipo de actitudes, especialmente cuando vienen de sus superiores. Lo tienen entre sus prioridades cuando se trata de elegir entre un empleo y otro, junto al espacio de crecimiento y educación para una formación continua. Si las personas en puestos directivos lo entienden, entonces serán los primeros en notar los buenos resultados en su empresa.

Confiar en el equipo para mejorar resultados

Debido a los ajustes a los que ha obligado la crisis sanitaria en los espacios de trabajo para proteger a las personas, desde los puestos directivos han tenido que aprender a delegar más tareas y vigilar menos.

Esto último, claro está, no quiere decir que la comunicación disminuyó: al contrario. Pero ya no se trata de preguntar si se está trabajando en tal o cual tarea, sino en abrir un canal para resolver dudas, compartir hallazgos y discutir conclusiones.

Y se ha convertido en una manera más eficiente de tomar decisiones: equipos pequeños, descentralizados, con un mando claro y las herramientas tecnológicas adecuadas, pueden cumplir con los objetivos si no se les toca el hombro, por así decir, cada cinco minutos. Por lo tanto, las sillas de dirección se concentran en la creación de estrategias, mientras demuestran la confianza que tienen en sus colaboradores.

Las crisis como la actual, que ocurren pocas veces en un siglo, demuestran latentemente que las empresas están más relacionadas con lo humano de lo que imaginan. Ya no se trata únicamente de alcanzar ingresos, sino de regresar y agregar valor a toda la gente que está involucrada.

Ahora es tiempo de tomar lo bueno que se aprende en momentos como éste. También es tiempo de eliminar aquello que ya no sirve, y como personas resilientes que somos, tomar el liderazgo para cambiar el futuro.