CIUDAD DE MÉXICO. Con la llegada de la pandemia de COVID-19 las empresas no solo han cambiado su dinámica de trabajo presencial a una remota de un día para otro, sino que se han enfrentado a otro reto: mantener vivos sus valores, hábitos y tradiciones entre empleados que trabajan desde sus hogares y por lo tanto están desconectados de la vida en la oficina y de las relaciones y convivencia con sus líderes y colegas.

Para Nicholas C. Lovegrove, profesor en Georgetown University’s McDonough School of Business, a raíz de pandemia el mundo está participando en el mayor experimento conductual de la historia del trabajo.

No obstante, señala el académico en un artículo publicado por el sitio web Harvard Business Review, las relaciones humanas pueden seguirse nutriendo pese al teletrabajo, al igual que la integración de los equipos bajo la cultura organizacional de la compañía.

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Lovegrove menciona que mucho antes de la crisis sanitaria global, varias firmas ya habían implementado estrategias para mantener viva su cultura, pese a que sus trabajadores estaban la mayor parte del tiempo fuera de la oficina.

Como ejemplo, el autor se refiere a la consultora McKinsey & Company, donde laboró por 30 años. Y con base en esa experiencia, sostiene que hay tres pilares que las compañías pueden establecer para seguir integrando a sus colaboradores bajo el paraguas de su cultura organizacional.

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1 Construir entornos sociales

La realización de conferencias globales de socios, programas de capacitación, reuniones de práctica, comités de evaluación de desempeño y de equipos multinacionales de servicio al cliente, son actividades de conexión social que, además, ayudan a mantener el compromiso con el aprendizaje dentro de la empresa, menciona Nicholas C. Lovegrove.

Por supuesto, que esto deberá adaptarse al mundo laboral virtual o, cuando las condiciones de la pandemia lo permitan, a un mundo híbrido virtual-presencial.

También pone como ejemplo las reuniones, retiros o convivios periódicos llevados a cabo en McKinsey, los cuales igualmente funcionan para fortalecer las normas y valores de la firma.

En ese sentido, menciona una dinámica llamada Súper Viernes, en la cual cada mes los empleados se reunían de manera física en la oficina para compartir ascensos y metas logradas, ya que la empresa destacaba el trabajo de forma remota para que sus colaboradores invirtieran su tiempo en los clientes o en viajes de negocio.

De ese modo McKinsey logró reconceptualizar la oficina física como un refuerzo de valores para el trabajo virtual, en lugar de ser el sitio predeterminado para el trabajo diario

2 Enfocarse en los equipos

El catedrático menciona que las personas tienden a enfocarse más en el equipo al que pertenecen que en la empresa para la cual laboran.

En una empresa donde la mayoría de las actividades se llevan a cabo en equipos pequeños, vale más centrarse entonces en dedicar esfuerzos a la creación de culturas de equipo efectivas.

Al poner nuevamente como ejemplo a McKinsey, subraya que muchos antes de la crisis por el virus de COVID-19 la firma contaba con 5,500 equipos distribuidos por todo el mundo. Muchos de ellos provenían de varias oficinas y no tenían una vinculación física a una oficina. Por lo tanto, las interacciones eran virtuales.

Así cada equipo establecía cómo programar y llevar a cabo sus reuniones, cómo repartir la carga de trabajo, cómo tomar decisiones, cuál ofrecer retroalimentación y cómo combinar las interacciones virtuales y presenciales, respetando los estilos y preferencias individuales. En suma, cada equipo definía su cultura de trabajo.

Bajo este concepto de microculturas, los líderes se concentraban en saber quiénes eran sus mejores equipos y por qué.

3 Adaptar la cultura de la firma a los cambios

Las instituciones más exitosas y duraderas del último medio siglo son aquellas que han logrado adaptarse a los cambios, dice Nicholas C. Lovegrove y cita al profesor del MIT, Edgar Schein:

“La cultura es dinámica, ya que puede evolucionar con nuevas experiencias. Este cambio puede ocurrir de dos maneras; como resultado de una crisis clara y presente — el síndrome de la plataforma ardiente — o a través de una evolución gestionada bajo un gerente experto y sofisticado”

En el caso de McKinsey, explica el autor, su proceso de evolución gestionada ha consistido en adaptarse a una mayor escala mundial con más estructura y procesos organizativos; satisfacer las necesidades de los clientes con conocimientos más especializados; definir aspiraciones claras de género y diversidad racial; y aumentar la gestión del riesgo y la rendición de cuentas en respuesta a errores periódicos de juicio y controversias públicas.

Y en medio de la "crisis clara y presente" generada por pandemia la consultora también ha tomado acción y se ha comprometido con un propósito social más consciente.