CIUDAD DE MÉXICO. Luego de casi un año de crisis sanitaria global, se ha encendido la alerta roja de estrés y agotamiento entre empleados y líderes que han trabajado vía remota desde casa, y la adrenalina inicial que los empujó a superar juntos la crisis, se ha convertido en aislamiento y decepción. ¿Cómo navegar de manera efectiva a través de esa desilusión durante los meses que vienen y salir de ella con éxito?

Ésa es la pregunta que plantean en una publicación expertos de la firma de consultoría MacKinsey & Co, y a la cual responden con cinco tendencias que, observan, se están configurando hoy en diversas organizaciones.

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Dichas tendencias están relacionadas con una visión que ya venía siendo cocinada en las empresas durante los últimos años, pero ahora es probable que se acelere. Se trata de nutrir a los equipos con emoción, creatividad, conexión humana, empatía y liderazgo.

"Sin un final [de la pandemia] claro a la vista, la adrenalina de esos primeros sprints de alta energía [en los primeros meses de la crisis] se ha desvanecido. Los empleados ahora están tratando de atravesar lo que se ha convertido en un maratón: un ritmo insostenible", enfatizan los autores de Overcoming pandemic fatigue: How to reenergize organizations for the long run.

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Así, el valor y la perseverancia a los cuales se apelaba a inicios de 2020, ya no funcionan y es casi una certeza que hoy, cuando se pregunta a colegas y trabajadores cómo les va, más allá de las respuestas cotidianas y superficiales como "Estoy bien" o "Lo estoy superando", surjan algunas más profundas como "Estoy ansioso, abrumado y solo", "Estoy ahotado", "He perdido el sentido de lo que estoy haciendo".

Al respecto, los autores de la publicación ofrecen un par de datos:

• 75% de los empleados en los Estados Unidos y cerca de un tercio en la región de Asia y el Pacífico reportan síntomas de agotamiento.
• Las naciones europeas reportan niveles crecientes de fatiga pandémica en sus poblaciones. El número de quienes califican su salud mental como “muy pobre” es más de tres veces mayor que antes de la crisis.

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¿Cómo revitalizar a los equipos y con ello a las organizaciones? No hay una respuesta sencilla, pero algunos líderes ya están probando diferentes enfoques. Aquí algunas ideas:

1 Identificar signos de agotamiento y respuestas al estrés

Al no existir un plan seguro y perfecto en medio de la crisis, los líderes tendrán que aceptar el estado de ánimo de sus equipos, escucharlos más profundamente y, con base en ello, descubrir y gestionar soluciones.

Obtener capacitación en habilidades de escucha profunda puede ser una gran herramienta antes de reunirse de manera virtual con colegas en grupos focales. Un arma poderosa es también mostrarse vulnerables y enviar una señal de que "está bien no estar bien". El objetivo es abrir un espacio para que los equipos compartan su experiencia.

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2 Administrar el optimismo

Los líderes deben actuar con un optimismo limitado. Necesitan mostrar inspiración, esperanza y entusiasmo, pero todo atenuado por la realidad. De esa forma generas confianza, eficacia y resistencia, pero también puede servir como un bálsamo si el resultado tarda más o es diferente a lo esperado.

3 Desarrollar habilidades de adaptación y resiliencia

Una parte fundamental para el éxito implica desarrollar la capacidad de crecer y desarrollarse, especialmente durante tiempos de cambio y estrés.

En una encuesta de desarrollo de capacidades de McKinsey, que se realizó a más de 1,200 líderes y equipos globales, la adaptabilidad fue una de las dos principales capacidades identificadas por los altos ejecutivos como cruciales para respaldar el crecimiento y la recuperación de sus organizaciones tras la crisis de COVID-19.

Otra capacidad vital fue el liderazgo inspirador. Los líderes están aprovechando esta oportunidad para cultivar una mentalidad de aprendizaje en su gente y organizaciones, enfocándose específicamente en construir resiliencia y adaptabilidad ahora y para el futuro.

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4 Concentrarse en la atención, la conexión y el bienestar

Cuando se piensa en el bienestar como un concepto holístico, se puede hacer mucho más. Las organizaciones deben poner más énfasis que nunca en fomentar la conexión y el cuidado del equipo.

Con el fin de mejorar el bienestar de los empleados, empresas han integrado actividades de autocuidado en la estructura organizativa. Por ejemplo, en momentos de estrés, las personas necesitan tiempo libre para recargar energías y recuperarse. Y necesitan líderes que lo legitimen y lo modelen activamente.

Así, pueden implementarse medidas de tiempo libre personal o días libres adicionales. También puede reequilibrarse la carga de trabajo y las reuniones; o modificar incluso objetivos hacia otros más alcanzables. Esto puede complementarse con celebrar los logros con cierta periodicidad, lo cual puede tener un gran impacto en medio de tiempos caóticos.

No deben descuidarse tampoco los programas más formales de bienestar, los cuales tendrían que observar temas como eliminar los estigmas de los desafíos de salud mental, apoyar entornos inclusivos y promover la actividad física. Pero es fundamental medir su impacto.

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5 Evolucionar el modelo operativo

Esto es activar el propósito y con base en ello reinventar el trabajo, el lugar de trabajo y la fuerza laboral. Así se crea una estructura organizativa más rápida y flexible.

"Conectarse con un propósito puede ser energizante por derecho propio, pero hacer operativo el propósito, convirtiéndolo en un componente central del funcionamiento de las empresas, puede ayudar a las organizaciones y a los empleados a centrarse en lo que realmente importa: dedicar más tiempo a actividades que directamente cumplen con el propósito y la agenda de valor estratégico, y menos tiempo en cosas que son periféricas".

Uno de las claves en esto es delegar, empoderar a los empleados y alinearlos al propósito para que no solo tomen decisiones, sino que sean correctas y rápidas.

Reinventar el lugar de trabajo también es una tarea que las empresas deberán realizar de acuerdo con su propósito. Y de igual forma su modelo operativo. Ya hay empresas que están experimentando con ciclos de planificación trimestral en vez de uno anual. En esa cadena de 90 días se intenta aprender lo que se logró en el ciclo anterior y luego restablecer las prioridades según sea necesario.