CIUDAD DE MÉXICO. Las organizaciones están invirtiendo a tasas sin precedentes en programas de diversidad e inclusión como resultado de la presión de empleados, clientes e inversionistas que exigen estos factores a las empresas en que trabajan o con las que hacen negocio; no obstante, muy pocas están teniendo éxito con sus estrategias debido a tres errores principales que cometen en la ejecución.

De acuerdo con la encuesta Global Diversity & Inclusion 2020 de la firma consultora PwC, 76% de los participantes en el reporte consideran que la diversidad es una prioridad en su organización.

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También consideran que implementar políticas de inclusión y diversidad puede impulsar un mayor compromiso con sus stakeholders o partes interesadas, mejorar el desempeño financiero de la organización y dar paso a la innovación.

No obstante, 33% indicó que todavía ve la diversidad como una barrera para el progreso en sus organizaciones. Además, solo 5% de las empresas está teniendo éxito en la implementación de sus programas en la materia.

La encuesta se realizó a 3,000 personas, entre empleados, profesionales de recursos humanos y líderes de empresas en 25 industrias de 24 países.

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El ejercicio también da cuenta de las principales fallas que tiene la ejecución de los programas de diversidad e inclusión:

Las 3 fallas principales

1 El mensaje no llega

Apenas 10% de los líderes de las organizaciones dice que no comunican con frecuencia a los empleados temas de diversidad e inclusión. Y 63% asegura que su organización pone a disposición regularmente información sobre la diversidad de empleados y equipos de liderazgo.

No obstante, los empleados dicen otra cosa. Solo 42% de ellos considera que su empresa informa sobre estos temas.

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2 Las redes de afinidad son desaprovechadas

Las llamadas redes o grupos de afinidad en las empresas se han considerado como fuente de conectividad y tutoría para los empleados para desarrollar los programas de diversidad e inclusión.

Se trata de redes internas de empleados tradicionalmente subrepresentados, que quieren fomentar la cohesión de profesionales afines bajo una perspectiva de diversidad. Por ejemplo: redes de mujeres, redes generacionales, de la misma etnia, etcétera.

Estas redes cuentan con una autorización oficial, una visión, misión y declaraciones de intenciones que explicitan su relación con los objetivos de negocio. Fijan, además, un plan de acción y objetivos medibles.

Brindan beneficios en procesos de recursos humanos como la contratación y el desarrollo profesional.

De acuerdo con la encuesta de PwC, 31% de los líderes empresariales cree que sus organizaciones aprovechan estas redes para la diversidad y la inclusión. Pero los empleados sondeados no están de acuerdo. Apenas 18% de ellos consideran que los grupos de afinidad ayudan a impulsar la estrategia. Cabe destacara que los colaboradores son son los participantes objetivo de los grupos de afinidad.

Además, solo 20% de los líderes de estrategia de diversidad e inclusión y los profesionales de recursos humanos piensa lo mismo.

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3 Los empleados desconocen los esfuerzos de sus empresas

La mayoría de los encuestados, casi dos tercios de ellos, indicaron que sus organizaciones aún no recopilan ni analizan datos sobre compensación, contratación, desempeño y promoción para evaluar la cultura inclusiva de la empresa.

Y en el tercio restante, que mencionó que su organización tenía estas prácticas, los empleados son más propensos a desconocer que existe esa medición, en comparación con los líderes.

Solo 22% de los empleados son conscientes de que sus organizaciones recopilan y analizan datos en la materia.

En contraste, 35% de los líderes de negocio, líderes de estrategia de diversidad e inclusión y profesionales de recursos humanos conocen ese esfuerzo.

Preguntas de cajón para mejorar la ejecución

Derivado de la encuesta y teniendo en cuenta las debilidades detectadas, PwC sugiere que las empresas y sus líderes respondan estas preguntas y con base en las respuestas integren un plan de acción para aprovechar mejor su inversión en diversidad e inclusión:

• ¿Estoy proporcionando a los líderes la información correcta sobre los datos y la programación de diversidad e inclusión (por ejemplo, datos demográficos, retención, actualizaciones sobre los programas y metas de diversidad e inclusión)?
• ¿Estoy usando datos para monitorear la efectividad de las inversiones de diversidad e inclusión para poder comprender las brechas y oportunidades actuales para mis programas de diversidad e inclusión?
• ¿Estoy aprovechando los grupos de afinidad de manera eficaz? ¿Les he asignado un patrocinador de nivel ejecutivo, les he asignado fondos y/o les he dado un papel en la conducción de decisiones comerciales estratégicas?
• ¿He escuchado adecuadamente una variedad de perspectivas de los empleados para informar mi hoja de ruta de diversidad e inclusión?
• ¿Existe una narrativa convincente en torno a la historia de diversidad e inclusión de mi organización?
• ¿Se ha integrado diversidad e inclusión en todos los aspectos de mi organización (por ejemplo, contratación, desempeño y desarrollo y cadena de suministro)Durante la reorganización o reestructuración, ¿mi organización va más allá de buscar posibles impactos adversos para considerar los posibles impactos futuros sobre la diversidad?

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